AİLE ŞİRKETLERİ ve YAPISAL SORUNLAR

Üzerinde çok konuşulacak derin bir mevzudur.

Aileye ve sektöre göre değişkenlik gösterir, dolayısı ile sorun sadece budur ya da bu tespit tüm aile şirketleri için geçerlidir şeklinde bir söylem hatalı olur.

Detaylandıralım...

Dünya ve ülke geneline bakıldığında şirketlerin %70 lik kısmının aile şirketi yapısında sahip firmalardan oluştuğu görülmektedir. Lakin bu aile şirketleri içerisinde kurumsal nitelikteki firma sayısı çok azdır. %75 lik aile şirketleri içerisinde, ikinci kuşağın yönetime gelmesi ile varlıklarının sürdürebilen firmaların ortalaması ise yalnızca %7 .

Bu durum mevcut aile şirketleri yapısında yer alan toksit bileşenlerinin ortadan kaldırılması gerekliliğini göstermektedir.

Sorunların tespiti ve çözüm süreçlerinin profesyonelce yönetilmesi gerekir. Bahsi geçen sorunların bileşenleri şirketin içinde bulunduğu ülke, coğrafya, sosyo-ekonomik yapı, ailenin ve aile bireylerinin karakteristik özelliklerine göre farklılık gösterecektir . Dolayısı ile yukarıda bahsi geçen yapılar için aynı tespitlerde bulunmak ve bu farklılıklar göz önüne alınmaksızın yapılmış tespitlerle aynı çözüm ve stratejileri uygulamak hatalı sonuçlara ulaşmanıza neden olacaktır.Uygulanan örneklemin belirli bir bölgede, belirli bir faaliyet konusu ile ilgilenen bir şirket için başarılı sonuç veriyor olması , her şirket için aynı faydayı sağlayacağı fikri esastan sakattır.

Aile şirketleri yönetimlerine bakıldığında büyük bir kısmının hala ilk kuşak yöneticiler tarafından yönetildiğini görülür . Deneyimleri ile firmanın ölçeğinin büyümesini sağlayan girişimci ruhlu, liderlik vasıflarına sahip ,ticari dinamiği ve ahlaki çerçeveleri belirlemiş kimselerdir bu kişiler. Ticari tahammül dahi bu ilk kuşak yöneticilerin belirlediği yazılı olmayan kurallar dahilinde şekillenir . Mevcut yönetim ; stratejilerine yapılacak eleştirilere ve yeni fikirlere karşı tutucu ve agresif yaklaşım gösterirler.

Kendilerini izleyen bir sonraki kuşak her ne kadar değişimi başlatma ve uyum sağlamada istekli olsa da değişim fikrini , yönetimde olan bu ilk kuşağı ikna ederek , kurumsal platformda başlatmak meşakkatli gelir. İlk kuşak yöneticilerin de ''adet çıkarma'' şeklindeki ilgisiz ve güvensiz söylemleri, genç kuşağın modern yönetsel eğilimlerin önüne set olarak çekilir.

Aile şirketlerinde tüm kontrol aile kurucu kuşağında bulunur.Kurucu aile bireylerinin kararları uygulanacak tek karardır . Şirket vizyonunu temsil eden tek kuşaktır, çekirdekten yetişmiştir . Lakin bir noktadan sonra şirket yönetim yapısı tek düdüklü orkestraya dönüşür . Düdüğün sahibi her şeye sahiptir ve her şeyi yönetir . Bu tek tip ses süreç içerisinde yönetim zafiyetlerinin ortaya çıkmasına neden olur . Zafiyetlerin giderilmesi ve süreç yönetiminde etkinliğin artması için alt kuşaklar oyuna ''istemeden de olsa '' dahil edilir .

Oysa ki ana beyin konumundaki bir yöneticinin iş göremez duruma düşmesi durumunda , boşalan liderlik koltuğuna oturacak 2.kuşak yöneticinin önceden belirlenmiş ve bunun tüm şirket tarafından kabul görmüş olması beklenir . Hatta bu kişinin asıl liderle birlikte eş güdümlü olarak yönetimde aktif görevde bulunması, asıl liderin aniden oyun dışı kaldığı durumlarda yönetsel sürecin sekteye uğramasını ve dağılma sürecini engeller.

Şirket içi görevler ve sorumluluklar aile bireyleri arasında yetenek ve yetkinliklere bakılmaksızın deneyimsiz kişiler arasında dağıtılır . Olmadı aile bireylerine özel pozisyonlar oluşturulur. Yönetsel tüm kadronun aile bireylerinden oluşmasıyla taraflaşma, fikir ayrılıkları ve çatışmaların da arttığı görülür.

Aile bireylerine şirket yönetiminde bir görev verilecekse eğer ,öncelikle o görevin gerektirdiği yetkinliğe sahip olup olmadığına bakılmalıdır. Değilse ya o yetkinliğe sahip profesyonel bir yönetici istihdam edilmeli ya da aile bireyinin temsil edeceği görevin sorumluluklarını yerine getirmesini sağlayacak eğitim ve donanıma sahip olması için göreve verilmeden çok daha önce yetiştirilmesini sağlamak gerekir.

Performans değerlendirmeleri ve ödüllendirmeler kan bağına veya kan bağına yakınlık derecesine bağlı olarak yapılan şirketlerde adaletten bahsetmek mümkün değildir. Bu yapı içerisinde etkin bir kariyer yönetimi prosesinin uygulanma ihtimali yoktur, kariyer planlaması yapılmayan bir yapıda şirket performansını arttıracak ve katma değer sağlayacak kadro oluşturma ve elde tutma sıkıntısı ile karşı karşıya kalınır.

Aile şirketlerinde kararların alınması ve uygulamaya konulması süreçleri kurumsal firmalarda olduğu gibi prosedüre bağlı olmadığı için hızlı büyüyen bir trend oluştururlar. Etkin yerlerde görevli olan aile bireyleri her işi kendi işi olarak gördüğü için etkin maliyet yönetimi ile iş sonuçlarına ulaşma eğilimini destekler.Buraya kadar tamam ... ancak bir süre sonra kulak çınlatan söylemler gündemi meşgul etmeye başlar. '' BEN OLMAZSAM OLMAZDI... '' Zaman içerisinde benim fikrim önemli , benim kararım uygulansın söylemleri şirketin kısa ve orta vadeli hedeflerine ulaşmasını engeller , iş süreçleri işlemez hale gelir.

Aile şirketlerinin refah seviyesine ulaştığı durumlarda görülen yaygın bir sorun ise aile içi yaşanan konfor savaşlarıdır. Mevcut aile bireyleri ve aileye yeni katılan (gelin,damat) yeni bireylerin yaşam kalitelerini ve maddi edinimlerini diğer aile bireyleri ile kıyaslayarak, aynı yaşam kalitesini ve hatta daha fazlasını hak ettiklerini düşünmeleri şirketin yönetsel süreçlerini olumsuz olarak etkileyen motivasyonlardır. Kimin ne kadar ürettiği değil kimin ne kadar tükettiği konuşulmaya başlanır ki, bu çözülme sürecini hızlandırır.

Yeni nesil teknoloji ve yatırımlar eski lider ve yönetici kuşağı tarafından tam olarak anlaşılmadığı ya da büyüme fikrinin yerine mevcudu koruma fikri ağır bastığı için , farklı alanlara sermaye transferi yapılamaz. Oysaki değişen dünya ile birlikte büyümek zorunlu hale gelir. Büyümek içinse doğru yönetilen ve doğru alanlara aktarılacak öz kaynak ve yabancı fon girişine her zaman ihtiyaç vardır.

Profesyonel yöneticiler aile şirketlerinde tutunmakta zorlanırlar. Oysaki profesyonel yöneticiler vizyonerdir. Fakat patronlar kendi vizyonları haricindeki yetkinlikleri önemsemez hatta bunu bir tehdit şeklinde yorumlayabilir ya da ego savaşı haline dönüştürebilirler. Sınırın en altındaki ücretler paketleri teklif edilir.Bu durumda da bu ücrete göre hizmet alırlar.

Aile firmasının işlerinin çok iyi gittiği hatta piyasadaki talebe yetişemiyor olduğu durumlarda , firmanın yönetsel yapısı bu büyüklüğe yanıt verecek organizasyonel yapıya ve güce sahip olamamaktadır. Operasyonel ve yönetsel yapılanma, Ar-ge, üretim süreçleri, planlama, pazarlama konularında değişime uyum sağlayamama ve alışılagelmiş yönetsel alışkanlıklar ,mevcut kuşağın şirkete zarar vermeye başladığı bir sürece işaret eder.

Aile şirketleri ve kurumsallaşma birbirinden uzak kavramlar gibi algılanmamalı. Burada önemli olan tasarlanmış ve tüm kararların ortak akıl ve kabul ile hayata geçirilmiş bir vizyonun oluşmasıdır. Zira ülkemizdeki kurumsal şirketlerin kökeni aile şirketlerine dayanır. Dünyada da aynı görüntüle karşılaşmanız mümkün. ABD de dahi F 500 firmaları arasında aile şirketlerinin oranı %40 dır.

Yurt içi ve yurt dışındaki dinamik yapıları okuyabilen, gerekli stratejiyi ve vizyonu oluşturabilen geleceğin yöneticilerini mevcut aile yapısı içerisinden yetiştirmek gereklidir. Bakın işte burası çok önemli.

Bu sağlanırsa aile şirketinin gelecekteki tüzel yapısı önemsizleşir.Sermaye dağılımı bir şirketin asal belirleyicisi değildir.Esas olan yönetsel faaliyetlerin nasıl yürütüldüğüdür.